2.2.2　持続的に改善する

豊田の生産ラインでライトシステムを設計して、一人が異常な情況を発見するのでさえすれば、彼は自分の判断に任せてライトを引き降ろして決定することができて、生産ラインに止めさせて、問題解決を得て、問題の製品が次の工程に流れ込みを免れる。この方法が豊田に１つの問題の露出システムを創立したように正に助けるで、普通の従業員は管理者のように考えて、毎日現場の直面する問題を解決するのに行って、企業が絶えず進歩するのを推進する。

2.2.3従業員を尊重する

従業員を尊重するのは全部の従業員が企業で貢献するのを信じて、１つの組織の環境を創造して、全員が本当に自分の才能を発揮することができる。豊田はこの点をやり遂げた。豊田は従僕リードの文化を提唱する。指導者は雲の上で指示を出す者ではなくて、生殺与奪の司法官がでもなくて、トレーナーと顧問だ。彼らの使命は下役に協力して任務を完成し、彼らにとって指導者が責任と義務を意味して、権力ではない。来~自^吹冰论+文.网www.chuibin.com/

2.2.4 チームの協力する

  企業の組織の規模がだんだん巨大になりに従って、管理はだんだん複雑になって、大部分の仕事はチーム協力に頼って完成するのが必要だ。豊田企業で、柔軟なチームの仕事はすでに最もよくある組織形式になって、時には一人で同じ頃に違うチームを属して、異なる任務を完成するのを担当する。

2.2.5 企業文化の影響

豊田の文化の最も早い代表の成果は「豊田の綱領」で、1935年、豊田喜一郎は「豊田の綱領」を整理して制定して、長い時間で、豊田の基本方針として位置づけられる。正にこの綱領の指導で、豊田は創業する初期の苦難を過ごして、発展のチャンスを迎えた。