（三）员工心理冲击的疏解问题

并购是一个快速变化的进程，是对旧的体制制度的变革，充斥着许多不确定因素。这无疑使员工感到困惑，甚至是无所适从。罗丽敏学者说：“员工在听闻公司被吞并的讯息，定然倍感失望，缺少了情感的寄托，情感立场及工作行为都将受到显著影响，”[5]甚至在较长一段时间都觉得迷茫与恐惧，不能清楚的定位自己，缺乏自信。比如IBM公司职工听闻其PC业务将被联想收购，一位职工曾说道:“当中国的联想将要收购IBM PC业务的传闻传开的时候，我们都十分诧异。”许多职员采用自我保护的手段，减少公司的凝聚力和合作力，即在出现主心骨失去的情况时，这必然导致团队的努力付之东流。员工淡化的责任心和忠诚度，是致使生产和经营严重受损的一个要素。来~自^吹冰论+文.网www.chuibin.com/

（四）领导和员工的沟通问题

沟通的目的是指导高层管理负责人与公司职员相互了解组织的状况、使命和目标。此外，职员有权了解企业对他们的绩效期望，及该企业的组织战略架构的变化对自身的影响，这对中国企业的跨国并购来说至关重要。韦芳学者认为：“公司应组织员工与管理人员进行沟通，反映情况，了解相关计划，或有机会提出应对预案。”[6]有效沟通可以增强企业核心竞争力，它是贯穿整个组织的生命线，不仅减轻职员压力，拉近员工和企业负责人的关系，提升员工对组织的归属感，与此同时，还能增加职员对组织的认同感，提高员工的工作效率和积极性。

（五）法律冲突所致的失范问题

学术界认为：跨国并购是触及两个或者是两个以上国度的并购。在人力资源整合中，并购方需拟定最初的调研计划，特别是东道国文化、法律制度及劳动政策等，继而增加跨国并购成功的可能性。一般来说，企业的跨国并购如果是在不了解这些的情况下盲目进行，损失必将惨重，特别是在国外强大工会存在的条件下，严重的还将受到惩罚。所以说，每个国度的劳动政策法律法规，其所具备的各自特有的客观存在性，将使整合难度增大