华为的竞争策略分析+文献综述(2)
二、 研究综述
三、华为的初始经营环境分析
（一） 华为国内市场机遇
1987年的时候，任正非和朋友拿着2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。在那个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能先跑到香港去弄到用户小交换机，再卖到内地去就可以获利一倍。正是由于这种带着“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万多元注册资本起家通过代理香港鸿年公司的HAX交换机、利用差价获得了原始资本积累。
如此倒买倒卖的事，除了胆识外对技能的需求并不高，因其门槛低，各路好手纷纷涌入此市场，仅深圳一地一个月内就涌现出几百家这样的小公司。代理销售是主要凭关系、价格、服务取胜的行当，没有技术、诀窍、专利、创新可言，很多人成为代理，但要靠自己拼命讨好客户来争取订单时就受不了了。华为的创业大佬们当年扛着用户小交换机走在乡间小道与负责农话的农村兄弟们豪饮瞎侃的情形简直难以想象。但就是这样，华为的原始资本得以积累。
从做代理出身的华为，于是对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。
多年以后，同在深圳、得以发展并继续壮大的中兴与华为两大国内电信设备供应商，论每年的营收规模，中兴可能只有华为的一半，中兴发展迅猛，但华为这匹狼更加凶猛，二者贴身肉搏的竞争模式多少带上了一点同进同退的意思，二者都在海外打开多个市场，无论华为、中兴的竞争怎样激烈，当他们进入一些大型或者强势市场，不仅仅有纯粹与欧美成熟企业的市场化竞争带来的共同压力，种种非市场化压力都是将他们捆绑在一起的，比如美国，印度以及欧盟近年来不断传来的审查讯息。
中兴通过上市、国企化、期权激励、引入外资等的一系列努力，虽然股权关系依然复杂，但在公司治理结构上至少表面已实现更为完整与透明，期权激励切实有效，创业者侯为贵基本退居幕后，初步实现了顺利接班的第一步，下一步还将进一步完善换选任期的交接机制；而华为在全员持股，和非透明化的狼性文化下，以任正非个人的绝对权威和人格魅力，建立了高效的管理和执行团队。
（二） 跨国公司的激烈竞争压力
在电信设备领域，华为最大的敌人莫过于爱立信。爱立信是全球第一的电信设备供应商，是世界级企业的代表；而华为则是国内企业的标杆，从一家名不见经传的中国民营企业到全球规模的高科技电信设备厂商。
在二十一世纪初期，曾经的那些竞争对手们渐渐无法把握机遇，被无情地踢出了第一阵营的角逐，华为则站稳脚跟，逐渐确立了追赶爱立信全球电信市场第一竞争格局。2008年的时候，由于美国电信市场拒绝来自于中国的华为，华为始终找不到打开美国市场的机遇，而且在印度等新兴市场也屡屡进展不利的情况下，华为撤回了与贝恩资本(Bain Capital)联手收购美国高科技企业3Com的申请，同时转变目光，将消费产品列入重要的战略，其终端手机出货量自此一路狂飙。而爱立信的终端消费产品，也就是手机业务选择和索尼合资，并且最终于2012年初出售给了索尼，爱立信就此更加注重网络、通信、无线等设备以及解决方案。两大电信巨头就此走上截然相反的发展道路……