二、企业在绩效沟通中存在的问题

绩效管理起源于20世纪70年代的美国，在西方国家企业管理中占据重要的地位，并且形成了完整的体系，对西方企业的管理事业提供了巨大的帮助，中国改革开放后引入了绩效管理的管理理念，企业纷纷效仿，然而收到的结果却不理想，最大的原因是企业对绩效沟通认识不足，采用不得当的方式实施绩效沟通，绩效沟通作为绩效管理的关键所在，其影响力不容小觑。

（一）企业错误地理解绩效沟通

虽然中国很多企业实施了绩效管理，并且逐渐完善了自身的管理制度，却对绩效管理的核心——绩效沟通的认识还存在一些误区，无论是管理者还是员工，都存在一些问题。首先是企业管理者在思想上不够重视，中国企业一向视效益为重中之重，管理者只关注员工的绩效，关心他们对企业的贡献，对绩效沟通却不关注，认为绩效沟通发挥的效用不大，对公司绩效的提升没有太大的帮助，不需要在绩效沟通上付出大量的时间和精力，所以采取应付式的方法来实施绩效沟通。

其次，员工对企业实施绩效沟通存在排异心理，不愿意参与到绩效沟通中来。原因在于他们对管理者绩效沟通意图的不了解，员工潜意识中认为绩效沟通是对自己工作表现的批评和整顿，不愿意与管理者透露过多的信息，以免对自己造成不利的影响。                                                                                                                                                                                                                                                                         

（二）绩效沟通的形式单一

绩效沟通的形式单一表现在两个方面：第一，沟通的主体单一。特别是中小企业，崇尚从上往下，管理者号令式的沟通方法。由管理者在绩效沟通各个环节中施展主导地位，无论是绩效计划的制定还是最后对员工的工作考核和反馈，在绩效管理的整个流程中管理者掌握着绝对的权利，只需将已经计划好的事项告诉员工，员工被动的接受任务即可。第二，沟通方法单一。企业习惯采用办公室面谈的方法与员工进行交流，倾向于运用正式的沟通方式和员工交谈，在一定程度上增加了员工的紧张感。来*自~优|尔^论:文+网www.chuibin.com +QQ752018766*

（三）绩效沟通准备工作不充分

   企业在实施任何一项计划之前都要做好充足的准备，绩效沟通也是如此，缺少必要的准备，必然会导致实施过程捉襟见肘，收到的效果也是微乎其微。企业急于将绩效沟通付诸实践，却没有做好相关的准备工作，表现在以下几个方面：第一，绩效沟通实施前未确定绩效沟通的目的，包括绩效沟通前的总目的以及在绩效管理各环节的沟通目的，目的不明确会导致管理者无法抓住沟通的重点，员工因此不能正确理解企业实施绩效沟通的意义。第二，管理者没有制定沟通计划，导致沟通漫无边际，脱离正轨。第三，管理者收集的资料不完善。管理者在实行绩效沟通时不关注对员工资料、企业历年绩效管理资料的收集与整理，凭自己的主观思想和经验开展绩效沟通工作。