恒大集团多元化品牌延伸策略研究(5)
监理、园林、装修、策划销售、物业公司等方面全部拥有自己的一体化经营系统，从而大大降低了设计、招标以及生产过程中的各种成本。
第三，标准化管理。恒大集团从设计、招标、配送以及生产的等各个环节都制定了标准化的管理制度，从2004年开始逐渐形成了以《恒大精品工程标准》、《恒大地产集团品牌建设及文护管理办法》、《工程建设计划管理与考核制度》等为核心的标准化管理体系，不论是恒大集团的总部还是各地的分公司都必须严格按照公司的各项规章制度执行，大大提高了企业的管理和生产效率。
（二）恒大集团品牌定位和核心竞争力
1.品牌定位
恒大集团从创立之初就致力于“中国标准化运营的精品地产领导者”，以“打造恒大精品，塑造国际品牌”为战略方针。
一是产品的精品战略。正大集团精品战略的特点是精装修、准现房、高端社区配套开售，而且恒大集团所有分公司的交房准表都按此执行。同时，恒大集团在进入新领域方面都是比较早的进入并且能够以较低的价格购买土地，并且与个供应商也形成了良好的关系，这样，恒大集团从成本方面节省资金从而在地产价格方面让步于消费者，利用价格优势和质量优势的结合提高自身的竞争力。
二是环节精品战略。所谓环节精品战略是指管理方面采取标准化的模式从而保证产品质量的精品。据悉，恒大集团内部在招标、建设、采购以及销售等各个环节都制定了十分详细的标准，不仅总部而且全国各地的分公司都必须严格按照标准进行各项环节，这些标准几乎涉及到房地产建设的每个环节。标准化的管理模式可以保证员工在各个环节严格按照公司的标准以防个别员工或分公司为了私人利益而出现的损害消费者的情况。
2.品牌核心竞争力
恒大集团为了防止因为企业规模的扩大而出现的在管理上的混乱以及效率低下现象制定了严格的标准化管理模式，这也是恒大集团区别于其他同类企业的核心竞争优势。在标准化管理模式下由公司总部对重要的问题作出决议在传达到各分公司，这样就避免了各公司在处理相同问题方面出现的不同做法，并且减少了各分公司向总部报告的时间，提高了企业管理得效率，也大大降低了企业的经营成本。
当恒集团仅在核心业务方面进行品牌延伸时标准化管理模式就可以发挥重要的作用，这是因为公司总部可以对全国各地的分公司进行监督管理，严格要求个分公司在生产、销售的各个环节按照标准化要求，从而能够保证全国各地分公司的产品都能符合企业精品的要求，使其产品不至于偏离核心产品太远。
但是，这种标准化的管理模式在企业向其他领域延伸时就会对企业的自由发展产生一定的约束力。为了解决这一问题，恒大集团在标准化管理模式之外又推出了一套分割管理模式，这种模式只适用于除地产业之外的其他产业的延伸，这样，恒大集团当向其他领域延伸时就不必严格受标准化管理模式的约束，能够最大限度地在其他领域进行创新以适应新产品的需要。
（三）恒大集团品牌延伸策略分析
1.品牌的产品线延伸策略
在品牌的产品线延伸过程中恒大集团主要经历了如下两个阶段：
第一个阶段是恒大集团的初创期，这个时候采取的主要品牌策略的多品牌策略。1997年恒大集团创立之初就在广州建立了自己的首个地产项目-金碧花园，该住宅项目的主要特色之处就是严格遵循“吹冰个一流”的理念，在住宅区内大面积建设绿化景观，其绿化景观的数量可达36处之多，并且还建立了广州最大的音乐喷泉。虽然住宅区内基础设施以及绿化景观十分完善，但是，恒大集团此次却将目标市场放在了社会中层的工薪阶级，以高质低价为特色迅速地在地产市场中占据一席之地。在1999年以及之后的一年中金碧花园的最高销售业绩达到了一天售罄，恒大集团的销售业绩广州地产业中迅速上升至第二名，使得金碧花园在广州市场建立了牢固的品牌效应。
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