跨国并购文献综述和参考文献
①通过跨国并购获得快速进行国际扩张的通道
首先,由于并购公司不熟悉被并购公司当地的社会情况,投资风险较大;其次,在国外建立自己的营销渠道和品牌需要大量的时间和成本。风险大,成本髙,相对比来说,通过跨国并购不仅仅可以节省大量的时间和成本,还能够继承被并购企业的人力资源、客户资源和品牌,甚至还能够达到避税的目的,将自己的产品通过内部交易渗透到国外市场中去。因此,跨国并购就成为了中国企业进行海外扩张战略的首选。
②通过跨国并购可以获得目标战略性资产
所谓战略性资产,是指企业通过规模经济、范围经济、系统效率和设施及品牌资产等各方面累积起来的资源。由于这些所有权资产都带有被并购企业所在国的本土特点,因此难以在其他市场中获取,而且不宜开发。它的一个基本的特征就是它对企业的专有程度,即扎根于企业组织之中论文网,融于企业的文化和管理模式之中。中国企业希望通过跨国并购获得的主要战略性资产包括:品牌、先进的技术、稀缺的自然资源等。
2.跨国并购文化整合
单宝(2006)分析了跨国并购文化风险来源，国际并购文化差异主要分为民族文化差异和企业文化差异。民族文化差异是由于并购企业存在不同的行为习惯、民族性格、思维模式、政治文化和宗教信仰。由于双方所在国家和地区不同所产生的；企业的文化差异则表现为由于企业发展动力和轨迹不同，各自的经验差异造成了不同的企业经营思想、企业价值观、经营方式、劳动人事策略等。并购后整合成败的关键是企业怎样选择合理的国际并购文化整合模式，怎样有效地规避这两种不同类型的文化风险。
王建卿,周民良(2009)将文化整合模式分为四种:同化模式、融合模式、分割模式和引进模式。分别适用于被并购企业服从并购企业、并购双方企业发现新文化、被并购企业保留原有文化和并购企业吸纳整合被并购企业的文化。随着我国企业海外并购经验的不断丰富，管理水平的大幅提升,实力的不断增强，企业的经营思想和经营方式不断的改进，企业的实力大大增强，目前我国的并购案例越来越多的正逐渐在向融合模式过渡。
3.跨国并购人力资源整合
所谓人力资源整合,是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升,形成高凝聚力团队的过程。
李一红、周星煌(2011)认为，人力资源的整合首先要保持人力资源的相对稳定。因为这关系到以个人为载体的知识和技能的积累，以组织为载体的知识和的有效联结，若出现人员的大量流失，可能会使企业失去具有战略性作用的关键人才。人力资源整合要考虑以下几方面内容:人力资源整合规划、公司业绩考核、岗位绩效考核、设置激励机制、人员培训机制等。
邵强(2011)认为，并购中往往会遇到员工心理方面的问题和行为方面的问题,企业应该釆取缓解员工压力、重建组织信任、实施有效激励等策略。李晓云(2008)认为跨国并购中的人力资源管理整合一般有三种模式:同化模式、折中和妥协模式、再设计模式此外,李晓云认为整合环节应主要包括:建立并购整合小组、信任的有效建立与压力的舒缓、重构员工激励机制。
4.跨国并购绩效
张洁梅(2009)在其研究核心能力与并购绩效关系的模型中,是通过财务绩效、顾客绩效、内部流程绩效、学习与成长绩效等四个方面来反映企业并购整合绩效的。笔者在本文所指的跨国并购绩效就是这种绩效。跨国并购绩效涉及到并购企业在海外并购中的整个流程，从多角度的测量队企业的绩效进行评估。其中内部流程绩效从应适应环境、生产效率、质量控制、运营模式四个方面进行测量;财务绩效则从并购企业并购前后的总资产收益率、净资产收益率、每股净收益、销售利润率和净利润五个方面进行测量;顾客绩效从交货时间、服务质量、顾客满意度、顾客合作意向等方四个面进行测量;学习与成长绩效从研发能力、技术获得、内控能力、员工培训、等四个方面进行测量。
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