基于产品生命周期的企业战略选择研究以柯达为例(4)
在摄影拍照技术从胶卷时代大步踏入数字时代之际，柯达对自己的产品没有一个正确的认识，舍不得放弃传统胶片领域的老大地位。1996年，柯达全年的销售额达到了160亿美元，纯利润超过了25亿美元。正是被这样巨大的利益所蒙蔽，柯达高层觉得数码影像的时代还没有到来，人们还是喜欢用传统胶片相机来拍照，胶卷行业还没有走到尽头。20世纪最后十年正是数码行业抢滩登陆夺得制高点的十年，正是由于柯达决策层对胶卷产品生命周期缺乏认识，柯达将原本应用于转型到数码行业的巨额资本投入到了传统影像行业市场的扩张之中。随着数码照相机的兴起，胶卷开始失去人们的宠爱，柯达也最终走上了末路。
2、技术创新不力
缺乏创新能力,适应新技术的时间过长。数码科技的迅猛发展让一度如日中天的胶卷巨人也低头认输，科技的颠覆性力量在市场经济中表现的更为强大。伴随着科技的发展，新兴的行业不断涌现。有创新，就有市场，有突破，就有未来，反之亦然，保守落后的不愿及时作出调整的企业只有被淘汰的命运。曾经的行业老大，由于对技术创新、消费体验、市场需求的漠视，最终被人们所遗忘。因此，越是大型的企业越应该居安思危，顺应时代潮流。为了保持持续的竞争力，企业要不断开发新产品满足消费者日新月异的需求。
从蒸汽时代到电气时代再到数字时代，科技的进步一次又一次翻天覆地改变着人类的生产和生活。这一切的变化都像一列加速向前的列车，引领这些变化潮流的企业他们以全新的产品、理念和商业运作模式促成了企业巨大的成功，也变革了人们的生活方式和消费习惯。企业在技术的浪潮中一旦错过了时机，或者走错了方向，则很难再在市场上立足。柯达这个黄色胶片巨人的形象被永远留在了历史的长河中。
3、策略选择失误
外部非相关多元化战略和内部产品组合策略的选择失误。为了提高综合竞争力分散企业的经营风险，不要将鸡蛋放在一个篮子里，很多企业实行多元化经营战略。多元化经营包括相关多元与非相关多元化经营。万物有利必有弊，非相关多元化战略也会使企业面临更大的风险，巨人柯达的落败便是最有力的证明。
在2O世纪中后期，柯达先后将经营领域扩展到医药、保健、化学等多个领域，却没有为公司带来经营发展的契机，反而让公司陷入财务困境。1998年，柯达以51亿美元并购司泰林制药公司和其他临床试验药剂公司，准备在医疗行业也有所作为。但这项收购的原因只有两个：药物利润很高，柯达生产化学品。作为单纯的资源引入，这次收购事后被证明是不恰当的。柯达缺乏掌握相应市场的能力，到了1993年，柯达为了偿还债务将司泰林制药公司出售。2006年，柯达更是一举清空了旗下的医疗影像业务。在买与卖之间，柯达耗费的除了精力时间，更多的是企业转型所需的宝贵资金。
从2000年起，柯达开始收购现成的企业准备进军喷墨打印和液晶显示领域。然而柯达却没有将时间和资金投入自助开发、科技推广等相应的流程转变中。柯达认为卖数码相机和打印机都不是目标，真正的目标是要把自己在传统成像和输出方面的领导地位继续扩大到数码影像领域。陈旧的价值观使得柯达在面对众多业务板块时依然对传统胶卷难以割舍。过分注重现金牛类的胶片业务，陶醉于胶片生产带来的巨大利润中，却忽视了数码产品的威胁和市场变化。固执于原有的盈利模式，放弃对数码相机等问题类业务的研发投入。当数码时代来临，胶片类业务一下子从现金牛类业务跌倒了瘦狗类，柯达终将自己逼上了绝路。
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